Я возглавила проект трансформации в качестве менеджера по маркетингу и продажам, одновременно исполняя обязанности генерального менеджера.

Перед нами стояла задача, которую нельзя было решить рекламой или снижением цен.

Нужно было изменить саму роль отеля на рынке:

• отказаться от репутации казино-отеля;
• найти новую целевую аудиторию;
• конкурировать с международными гостиничными сетями Hyatt и Radisson SAS;
• провести изменения в условиях ограниченного бюджета и без масштабной реконструкции.

Стратегическое решение

После анализа рынка было принято решение полностью изменить позиционирование отеля и сосредоточиться на корпоративном сегменте.

Этому способствовали особенности азербайджанского рынка конца 1990-х годов: активный рост нефтегазовой отрасли, проведение международных выставок и увеличение числа иностранных специалистов и делегаций, приезжавших в Баку с деловыми целями.

Что было реализовано

В рамках проекта была проведена комплексная трансформация бизнеса:

• репозиционирование отеля как международного бизнес-отеля;
• ребрендинг и смена названия с Imperial Europe Hotel & Casino на Grand Hotel Europe;
• разработка нового фирменного стиля и логотипа;
• переоборудование помещений бывшего казино в современные конференц-залы;
• адаптация инфраструктуры под потребности бизнес-путешественников;
• пересмотр ценовой стратегии;
• развитие корпоративных продаж;
• обновление ресторанной концепции и меню;
• запуск тематических мероприятий и развитие банкетного направления;
• открытие развлекательного центра Chevalier, ставшего популярным местом отдыха жителей города.

Результаты

Уже в течение первого года после репозиционирования:

• Grand Hotel Europe стал одним из предпочтительных отелей для международных корпоративных клиентов, включая BP, Halliburton, Mitsui и Посольство США;
• средняя загрузка достигла 67%, несмотря на выраженную сезонность и отсутствие делового спроса по выходным;
• появились новые источники дохода за счет конференций, корпоративных мероприятий и банкетов;
• вырос средний чек благодаря развитию ресторанного направления;
• отель успешно сменил восприятие на рынке, превратившись из казино-отеля в один из ведущих бизнес-отелей Баку.

К 2012 году рынок мобильной связи Азербайджана уже сформировался. С запуском технологии 4G перед всеми операторами открылась новая возможность, но одновременно усилилась конкуренция.

В качестве директора по маркетингу B2C-направления я отвечала за разработку маркетинговой стратегии потребительского рынка, обеспечивавшего около 90% выручки компании.

Перед нами стоял стратегический вопрос:

Как сократить разрыв с лидером рынка, не вступая в прямую конкуренцию там, где он уже обладал сильным преимуществом?

Классическая борьба за восприятие качества голосовой связи потребовала бы огромных инвестиций и не гарантировала изменения мнения потребителей.

Нужно было найти новую территорию для конкуренции.

Стратегический инсайт

Мы решили не менять существующее восприятие, а создать новое.

В тот момент у Bakcell было важное конкурентное преимущество: бренд уже воспринимался как более молодой, а доля молодых абонентов в нашей базе была самой высокой на рынке.

Анализ поведения клиентов показал, что именно эта аудитория быстрее остальных осваивает новые технологии и активнее использует мобильный интернет. Уровень проникновения мобильного интернета среди наших абонентов уже был выше, чем в среднем по рынку.

Это означало, что мы можем не просто продавать новую технологию, а сделать мобильный интернет основой нового позиционирования бренда.

Стратегическое решение

Мы приняли решение репозиционировать Bakcell как лидера мобильного интернета.

Мы не пытались изменить мнение людей о том, кто лучше предоставляет голосовую связь. Мы изменили сам критерий выбора оператора, сделав мобильный интернет новой основой конкуренции.

Эта стратегия не ограничивалась рекламной кампанией. Она потребовала согласованных изменений в продуктовом портфеле, коммуникациях и предложении для клиентов.

В рамках новой стратегии были:

·разработана коммуникационная платформа, построенная вокруг лидерства в мобильном интернете;

·запущена отдельная линейка продуктов Sürət (в переводе с азербайджанского — «скорость») для пользователей мобильного интернета;

·выведена на рынок отдельная Data SIM под брендом Sürət;

·разработаны интернет-пакеты, чтобы подчеркнуть преимущества новой технологии;

·в коммуникациях был сделан акцент на более высокой скорости передачи данных и широком покрытии сети 4G.

Все элементы бренда начали работать на одну идею: Bakcell — лидер мобильного интернета.

Результаты

Стратегия позволила изменить конкурентную позицию компании без прямой борьбы за уже занятое восприятие.

В результате:

·Bakcell окончательно закрепился в сознании потребителей как лидер мобильного интернета;

·значительно выросла доля молодых абонентов;

·существенно увеличился объем мобильного интернет-трафика;

·значительно выросла доля data revenue, ставшая одним из ключевых показателей эффективности стратегии;

·Bakcell занял лидирующие позиции по доле пользователей смартфонов на рынке.

Новая стратегия стала платформой для дальнейшего развития интернет-продуктов компании и обеспечила долгосрочное изменение восприятия бренда.

Ключевой вывод

Когда невозможно победить конкурента в существующей категории, гораздо эффективнее создать новую категорию, в которой именно ваш бренд станет первым.

Именно этот принцип лег в основу репозиционирования Bakcell и позволил компании занять устойчивую лидерскую позицию в новой для рынка категории мобильного интернета.