Как изменить восприятие бренда, не пытаясь победить лидера рынка на его территории
Главным конкурентом мобильного оператора Bakcell была компания Azercell — лидер рынка по восприятию качества мобильной связи и часть международной телекоммуникационной группы TeliaSonera.
Изменить подобное восприятие с помощью рекламы практически невозможно: такие ассоциации формируются годами.
К 2012 году рынок мобильной связи Азербайджана уже сформировался. С запуском технологии 4G перед всеми операторами открылась новая возможность, но одновременно усилилась конкуренция.
В качестве директора по маркетингу B2C-направления я отвечала за разработку маркетинговой стратегии потребительского рынка, обеспечивавшего около 90% выручки компании.
Перед нами стоял стратегический вопрос:
Как сократить разрыв с лидером рынка, не вступая в прямую конкуренцию там, где он уже обладал сильным преимуществом?
Классическая борьба за восприятие качества голосовой связи потребовала бы огромных инвестиций и не гарантировала изменения мнения потребителей.
Нужно было найти новую территорию для конкуренции.
Как сократить разрыв с лидером рынка, не вступая в прямую конкуренцию там, где он уже обладал сильным преимуществом?
Классическая борьба за восприятие качества голосовой связи потребовала бы огромных инвестиций и не гарантировала изменения мнения потребителей.
Нужно было найти новую территорию для конкуренции.
Стратегический инсайт
Мы решили не менять существующее восприятие, а создать новое.
В тот момент у Bakcell было важное конкурентное преимущество: бренд уже воспринимался как более молодой, а доля молодых абонентов в нашей базе была самой высокой на рынке.
Анализ поведения клиентов показал, что именно эта аудитория быстрее остальных осваивает новые технологии и активнее использует мобильный интернет. Уровень проникновения мобильного интернета среди наших абонентов уже был выше, чем в среднем по рынку.
Это означало, что мы можем не просто продавать новую технологию, а сделать мобильный интернет основой нового позиционирования бренда.
Мы решили не менять существующее восприятие, а создать новое.
В тот момент у Bakcell было важное конкурентное преимущество: бренд уже воспринимался как более молодой, а доля молодых абонентов в нашей базе была самой высокой на рынке.
Анализ поведения клиентов показал, что именно эта аудитория быстрее остальных осваивает новые технологии и активнее использует мобильный интернет. Уровень проникновения мобильного интернета среди наших абонентов уже был выше, чем в среднем по рынку.
Это означало, что мы можем не просто продавать новую технологию, а сделать мобильный интернет основой нового позиционирования бренда.
Стратегическое решение
Мы приняли решение репозиционировать Bakcell как лидера мобильного интернета.
Мы не пытались изменить мнение людей о том, кто лучше предоставляет голосовую связь. Мы изменили сам критерий выбора оператора, сделав мобильный интернет новой основой конкуренции.
Эта стратегия не ограничивалась рекламной кампанией. Она потребовала согласованных изменений в продуктовом портфеле, коммуникациях и предложении для клиентов.
В рамках новой стратегии были:
·разработана коммуникационная платформа, построенная вокруг лидерства в мобильном интернете;
·запущена отдельная линейка продуктов Sürət (в переводе с азербайджанского — «скорость») для пользователей мобильного интернета;
·выведена на рынок отдельная Data SIM под брендом Sürət;
·разработаны интернет-пакеты, чтобы подчеркнуть преимущества новой технологии;
·в коммуникациях был сделан акцент на более высокой скорости передачи данных и широком покрытии сети 4G.
Все элементы бренда начали работать на одну идею: Bakcell — лидер мобильного интернета.
Мы приняли решение репозиционировать Bakcell как лидера мобильного интернета.
Мы не пытались изменить мнение людей о том, кто лучше предоставляет голосовую связь. Мы изменили сам критерий выбора оператора, сделав мобильный интернет новой основой конкуренции.
Эта стратегия не ограничивалась рекламной кампанией. Она потребовала согласованных изменений в продуктовом портфеле, коммуникациях и предложении для клиентов.
В рамках новой стратегии были:
·разработана коммуникационная платформа, построенная вокруг лидерства в мобильном интернете;
·запущена отдельная линейка продуктов Sürət (в переводе с азербайджанского — «скорость») для пользователей мобильного интернета;
·выведена на рынок отдельная Data SIM под брендом Sürət;
·разработаны интернет-пакеты, чтобы подчеркнуть преимущества новой технологии;
·в коммуникациях был сделан акцент на более высокой скорости передачи данных и широком покрытии сети 4G.
Все элементы бренда начали работать на одну идею: Bakcell — лидер мобильного интернета.
Результаты
Стратегия позволила изменить конкурентную позицию компании без прямой борьбы за уже занятое восприятие.
В результате:
·Bakcell окончательно закрепился в сознании потребителей как лидер мобильного интернета;
·значительно выросла доля молодых абонентов;
·существенно увеличился объем мобильного интернет-трафика;
·значительно выросла доля data revenue, ставшая одним из ключевых показателей эффективности стратегии;
·Bakcell занял лидирующие позиции по доле пользователей смартфонов на рынке.
Новая стратегия стала платформой для дальнейшего развития интернет-продуктов компании и обеспечила долгосрочное изменение восприятия бренда.
Стратегия позволила изменить конкурентную позицию компании без прямой борьбы за уже занятое восприятие.
В результате:
·Bakcell окончательно закрепился в сознании потребителей как лидер мобильного интернета;
·значительно выросла доля молодых абонентов;
·существенно увеличился объем мобильного интернет-трафика;
·значительно выросла доля data revenue, ставшая одним из ключевых показателей эффективности стратегии;
·Bakcell занял лидирующие позиции по доле пользователей смартфонов на рынке.
Новая стратегия стала платформой для дальнейшего развития интернет-продуктов компании и обеспечила долгосрочное изменение восприятия бренда.
Ключевой вывод
Когда невозможно победить конкурента в существующей категории, гораздо эффективнее создать новую категорию, в которой именно ваш бренд станет первым.
Именно этот принцип лег в основу репозиционирования Bakcell и позволил компании занять устойчивую лидерскую позицию в новой для рынка категории мобильного интернета.
Когда невозможно победить конкурента в существующей категории, гораздо эффективнее создать новую категорию, в которой именно ваш бренд станет первым.
Именно этот принцип лег в основу репозиционирования Bakcell и позволил компании занять устойчивую лидерскую позицию в новой для рынка категории мобильного интернета.
